各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，在投资中，我们大家常常面临一个最大的难题，就是分析一个公司的商业模式，管理大师德鲁克也曾经说过一句名言，当今企业之间的竞争，不是产品竞争，而是商业模式之间的竞争，那么什么是商业模式，为啥说商业模式分析，比财务报表分析重要的多，老齐也经常说，如果你没有看懂他的商业模式，就去分析财务报告，那么基本等于盲人摸象，今天我们就找来一本解析商业模式的书，就叫做发现商业模式，作者是北大汇丰商学院和清华经管学院的，魏炜和朱武祥两位教授。

  本书提出了一个重要的概念，商业模式就是利益相关者的交易结构，那么创造商业模式，就要思考三个问题，1是不断思考，谁是你的利益相关者，2是要分析这些利益相关者，有什么价值可以交换，3是设计共赢的交易结构。听不懂没关系，整本书，都是对这3个问题的解答。

  在本书的前言部分，作者就比较了三位著名导演，演员的商业模式，分别是陈佩斯，赵本山，和冯小刚，陈佩斯一开始最火，但是后来转战话剧舞台，收入骤降，他自己也承认，为了做好舞台剧，自己这些年损失了2000多万。自己出去走穴也不止赚这么点钱，而赵本山则搞了刘老根大舞台，拍了马大帅，成为了最有实力的演绎团体之一，而冯小刚更是曾经的贺岁片之王。在10年前，他的名字就是票房的号召力。

  之所以差这么多，主要是因为商业模式不同，陈佩斯做的是最为传统的演出，而赵本山则是通过个人的影响力变现，从而打造团队。捧红了东北F4一众明星。而冯小刚则更是开创了商业贺岁电影的先河。在天下无贼里，你会发现到处都是广告位。甚至在电影上映之前，成本就已经收回来了。老齐知道，肯定有人会说艺术不是金钱能衡量的，这点我也十分同意，其实即便是冯小刚，也不只拍商业片，像什么1942，芳华，这些片子都有很强的艺术性，而且也只有冯小刚能驾驭。客观的说，冯小刚的电影，烂片是最少的。甚至有时候也是迫不得已，比如为实现理想拍1942，给电影公司赔了大钱，只好赶紧拍一个私人订制，给人挽回损失。

  靠着独特的商业模式，脱颖而出的企业，其实特别的多，最牛的一些企业，往往都是商业模式特别突出的，比如戴尔，他就能靠着自己独特的组装，实现超高的毛利率。让对手望尘莫及。那么多家搞超市的，沃尔玛却率先做起超低折扣的模式。还有西南航空，他破坏了整个航空行业的格局。在整体行业衰退的情况下，他能够持续成长20年。还有美国纽柯钢铁，典型的衰退行业，但他却能做到市场占有率持续提升。通用和福特等老牌汽车公司，江河日下的时候，丰田却逆流而上。这些传统行业，都是通过全新的商业模式，颠覆了行业格局。

  更有意思的是，施乐公司，他们的阿尔托研究中心，孵化了很多大名鼎鼎的公司，比如3com，adobe等等， 都是原来施乐的项目，而这些项目最后却市值超过了施乐本身，原因就在于，这个研究中心做出来的技术，无法在施乐的商业模式中落地，所以才被大方的送给别人。比如鼠标和图形界面技术，就被乔布斯给学走了成就了苹果电脑，后来又被盖茨在Windows中发扬光大。但施乐却啥都没捞着。所以创新不光是技术上的创新，商业模式上的创新，其实更重要。甚至商业模式创新占到了60%。

  这本书分为上下两篇，分别是透视商业模式和发现商业模式，上篇更多地是告诉我们什么是商业模式，如何构建商业模式，而下篇则是分析一些经典的商业模式案例。

  我们先来看透视商业模式，还得讲讲施乐的崛起，50年代中期，美国商业复印机市场，两大成熟技术，一个叫做光影湿法，一个是热干法，这两种方法复印出来的东西，品质都很低。而且复印速度也很慢，一天就15-20张的复印量。而且售价很贵，那个年代，一台这样的复印机，都要卖到300美元。后来一个人，发明了一项新技术，叫做静电复印术，这个技术最大的区别就是，印出来的东西是干的，所以不容易弄脏。复印速度也大幅度的提高，每天能到数千张。远高于前两种技术。但问题是他太贵了，每台复印机要2000美元。

  后来他们去寻找合作伙伴，比如柯达，通用电气，IBM这些大公司，但是这些大公司在认真调研之后，全都回绝了合作邀请。

  那么他们怎么办？想到了一个好办法，既然卖的很贵，我可以出租，于是他们把自己生产的914号复印机，对消费的人出租，95美元一个月，而且这个月内可以复印2000张材料。如果超出这个量，再额外每张收费4美分。于是此公司也彻底改名叫做施乐。

  其实当时90%的复印机，一个月都印不了100张，所以看似这是个伪需求，谁能够印2000张呢？但是奇怪的事情发生了，只要用户租来了914号复印机，他们就会爱上这种高质量的复印技术。甚至激发了大量的复印需求，很多用户每天就印了2000张，而不是每月。那么也就从另一方面代表着，第二天开始，他们就可以额外收费4分钱一张，在随后的十几年里，这种新奇特的商业模式，让施乐保持了41%的增长率，ROE长期稳定在20%左右。到了1972年，才不到20年的时间，一家小公司，变成了年收入高达25亿美元的巨头。

  后来那些拒绝过施乐的柯达和IBM们肠子都悔青了，他们开始纷纷效仿，也做了这样的复印机，也采取同样的商业模式，但是效果有限。复印市场牢牢的被施乐公司霸占。

  直到80年代，有一个新的家伙出现，这就是日本的佳能公司，可想而知，80年代的时候，施乐就像是复印机的代名词，他慢慢的变成了了一个不可逾越的大山。几乎强大到无懈可击，IBM和柯达都拿他毫无办法。

  佳能从68年开始做复印机，也有很多专利，他们慢慢收集施乐的用户反馈，拿到的调查的最终结果是，有些抱怨还是存在的，比如价格昂贵，操作复杂，体积太大，保密性不强，最后佳能决定，先抢占小型复印机市场。要在夹缝中求生存，3年时间，他们开发了第一款小型办公和家用复印机产品。从民用设备切入这个市场。

  而此时施乐并没做出反映，反而还在嘲笑他们，认为他们技术落后，速度不快，功能也不全。而且感觉佳能也人畜无害，因为他并没有触及到施乐的核心利益，施乐复印机本来就不是卖给这些家庭的。所以也就没当回事。相当于施乐在做B端生意，而佳能在做C端生意。看似你走你的阳关道，我过我的独木桥，互不侵犯，但是到了1981年，施乐吃惊的发现 自己的复印机市场占有率从82%，掉到了35%。很多小企业，都从施乐转向了佳能。

  到了2000年，施乐更是在激烈的竞争中败北，日本企业富士成了75%的大股东。美国施乐只有25%的股份了。富士则负责整个亚太市场。95年就进入中国，并一路攻城略地，一度拿到了75%的市场占有率。但是他们还是主打办公市场，大量的铺设数码快印店，确实取得了不错的效果。但是现在，其实我们也已经看到，这一个模式也基本不存在了。其实是因为数码产品和小型打印设备走进家庭。现在几乎没什么东西，是非得要去数码店才能解决的。

  再说说雀巢，他们有一个蒸馏咖啡项目，就是通过咖啡胶囊，自动冲泡咖啡，这些机器设备对酒店和办公室销售，但是卖不动，搞了2年也没启动起来，1988年，雀巢甚至考虑冻结这一个项目。后来一个叫做盖勒德的人加入了这一个项目，引入了全新的商业模式，他认为咖啡的运作应该跟机器分离，各干各的。在机器方面，他充分授权，给一些大公司，包括，松下，菲利普这样的著名小家电生产商，然后放到百货商店里做渠道推销。由这些大厂商，来负责维护家电的维修和保养。

  而咖啡方面，自己全力投入，成立雀巢特制咖啡有限公司，专门负责咖啡胶囊的市场推广和产品供应。把目标客户也做了转变，从办公室，转移到了一般家庭上。而咖啡胶囊，则通过俱乐部会员的方式给与供应。也就是说，一旦客户买了咖啡机，那么他就自动成为会员。需要咖啡胶囊的时候，打个电线年开始，这个俱乐部，每天的订单量超过7000份。完全打开了市场，甚至成为了雀巢公司盈利可观的业务单元。那么讲完这两个案例，我们就该总结了，到底什么是商业模式，商业模式的定位和构成又是什么，咱们明天接着讲。